Bij industrieel ontwerpen denken veel mensen allereerst aan het vormgeven van product en daarna misschien aan de technische uitwerking. Maar al sinds eind jaren tachtig besteedt de Faculteit van het Industrieel Ontwerpen aan de Technische Universiteit Delft in toenemende mate aandacht aan de strategische kant van de productontwikkeling. Een product op de markt zetten en houden is een uiterst kostbare aangelegenheid, dus dan wil je eigenlijk wel in een vroegtijdig stadium weten welk nieuw product je het meeste op zal leveren.
Tijdens mijn eigen studie in de jaren negentig had ik al kennis gemaakt met deze marketing kant van product ontwerpen, bijvoorbeeld via het vak Marketing in Productontwikkeling en de keuzevakken de Factor Reclame in Productontwikkeling en de pilot Strategische Productontwikkeling. (ik hoop dat ik de namen goed onthouden heb)
In mijn ontwerppraktijk had ik al een paar keer succesvolle haalbaarheidsstudies verricht, waarbij het beoordelen van de economische haalbaarheid vroeg om sterkte, zwakte, kansen en bedreigingen analyses (aka SWOT, oftewel Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats). De onderhandelingen met onder andere opdrachtgevers, leveranciers en klanten leerden mij ook veel. Mede vanwege deze praktijkkennis werd ik een aantal keer gevraagd om het vak Strategic Product Innovation (SPI) te doceren. Hoewel niet helemaal binnen mijn comfortzone, greep ik die kans met beide handen aan. Ik wilde namelijk beter leren begrijpen waarom zoveel van op het oog veelbelovende projecten zo moeilijk op gang kwamen en zelfs vroeger of later alsnog strandden.
Bij SPI leerde ik studenten om een strategisch marketing plan op te stellen inclusief een voorstel voor een nieuw te ontwikkelen product of dienst. De opdrachtgevers waarvoor we werkten waren onder andere het vooruitstrevende maar inmiddels failliete VanMoof (2018) en de specialist op het gebied van dynamisch werken Worktrainer (2019).
Wat het geven van dit vak extra interessant maakte: de studenten werden nadrukkelijk uitgedaagd om met hun strategische plannen te streven naar een hoge mate van maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid. In zekere zin dus: duurzaam geluk voor iedereen.
In de twee jaar dat ik het vak heb gegeven, heb ik tientallen groepen begeleid bestaande uit in totaal meer dan honderd ambiteuze, slimme studenten. Bijna allemaal slaagden ze voor het vak, omdat ze op een goede manier gebruik maakten van alle marketingtools die we hen aanreikten.
Maar tegelijkertijd faalden ze stuk voor stuk, als het ging om het realiseren van nieuwe producten en diensten die duurzaam, maatschappelijk verantwoord en bovendien een geloofwaardig verdienmodel hadden.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen loont niet
Dat lag niet aan de studenten en op zich ook niet aan de tools. Die tools waren nou eenmaal ontwikkeld passend bij een maatschappij die duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen nauwelijks of zelfs negatief belonen. De lessen die ik hier zelf als docent van leerde, deden mij nog beter begrijpen waarom duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen nooit mainstream kunnen worden binnen de huidige sociaal-economisch-politieke realiteit, waarin de meest succesvolle bedrijven er in slagen om hun klanten verslaafd te maken aan hun producten in plaats van de problemen van hun klanten voor eens en voor altijd op te lossen.
De huidige situatie op de markt, ook wel de vierde era van marketing genoemd, wordt eufemistisch relationship marketing genoemd en domineert sinds de jaren negentig van de vorige eeuw. (de eerste era tot ruwweg 1920 focuste op productie en ging er van uit dat goede, betaalbare producten zichzelf wel zouden verkopen; de tweede era tot ongeveer 1950 focuste op verkoop; de derde op het tevreden stellen en behouden van klanten.)
In die ontwikkeling is het patroon herkenbaar dat bedrijven almaar op zoek zijn naar manieren om steeds meer aan hun klanten te verdienen. En dat is dus steeds minder door problemen voor eens en voor altijd voor ze op te lossen.
Soms moeten bedrijven wel aandacht besteden aan maatschappelijk verantwoord ondernemen om iets aan het imago te doen. Maar als het even kan zullen bedrijven cherrypicken tussen beschikbare thema’s. Bijvoorbeeld door iets wat een bedrijf toch al goed doet groter en belangrijker maken dan het is. Zelfs de zo goed bedoelde Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties kunnen makkelijk daarvoor misbruikt worden.
Eigenlijk zouden alle bedrijven aan alle SDGs moeten werken, maar in praktijk selecteren ze een paar onderwerpen die makkelijk te verwezenlijken zijn en gebruiken die om af te leiden van minder frisse, maar veel belangrijkere praktijken. Zo kan een bedrijf als -pak hem beet- Shell, zich voorstaan op de bijdragen op het terrein van 8) decent work and economic growth en 9) industry, innovation and infrastructure; maareen positieve bijdrage op 7) affordable and clean energy is voor de impact van Shell natuurlijk veel relevanter.
Beperkte baat bij innovatie
Het romantische beeld in de maatschappij is dat bedrijven steeds bezig zijn om via innovatie met ons leven makkelijker en leuker te maken. De realiteit is echter, dat de meeste bedrijven nauwelijks geïnteresseerd zijn in innovatie.
Het meest innovatief zijn de “prospectors”; bedrijven die steeds op zoek zijn naar vernieuwende producten. Apple onder Steve Jobs was duidelijk zo’n bedrijf, maar sinds diens overlijden een stuk behoudender. Apple verdedigt vooral zijn bestaande verdienmodel, maar daagt nauwelijks meer de status quo in andere markten uit, zoals het eerst wel deed.
Hoe innovatief wil een bedrijf eigenlijk zijn? Innovatie is kostbaar en risicovol. De meeste bedrijven reageren alleen maar op wat er al op de markt gebeurt. Grote bedrijven met een succesvol verdienmodel hebben er meestal helemaal geen baat bij om te innoveren en zijn te kwalificeren als “defender” of zelfs “reactor”. Ze doen alles om de status quo te handhaven, bijvoorbeeld door het vastleggen van verdedigende patenten; het wegkapen van potentieel bedreigende projecten; en tenslotte het opkopen en de grond in boren van uitdagers.
Vandaar dat het oliedom is om te verwachten dat Shell ooit de energietransitie serieus gaat ondersteunen. Dat is gewoon niet waar ze het meeste geld mee kunnen verdienen. Een simpele marketing wijsheid die onze politiek wenst te negeren.
Bedrijven kunnen heel ver gaan in het verdedigen van hun primaire verdienmodel. Zo zijn fossiele bedrijven in staat om duurzame energieprojecten met verlies aan te nemen, om er maar voor te kunnen zorgen dat ze geen succes worden. Bijvoorbeeld door gebrekkige kwaliteit of onderhoud.
Drijven op schaarste
Als bedrijven al willen investeren in innovatie, dan wordt expliciet of impliciet de zogenaamde VRIO analyse toegepast. VRIO staat voor Valuable – Rare – Inimitable – Organised (waardevol – zeldzaam – onnamaakbaar – georganiseerd). Door die analyse uit te voeren, krijgen bedrijven een indicatie van de te verwachten opbrengsten op basis van de beschikbare middelen en capaciteiten. Bedrijven willen natuurlijk het liefst hoge prijzen hanteren, maar dat betekent dat ze zelden zullen investeren in waardevolle (valuable) zaken, zolang die niet zeldzaam (rare) en moeilijk na te maken (inimitable) zijn.
Wat betekent dat voor bijvoorbeeld een natuurlijke hulpbron als schoon water? Dat is samen met schone lucht het allerwaardevolste op onze planeet, maar is niettemin volstrekt oninteressant om in te investeren als bedrijf zo lang er veel van is. Sterker nog: bedrijven hebben er juist baat bij om schoon water zeldzaam te laten worden. Oftewel: er is een verdienmodel om water te vervuilen.
Geen wonder dat precies dat overal ter wereld op grote schaal gebeurt en er geen serieus werk gemaakt wordt van de bescherming van schoon water.
Concurrentie ontlopen
Het sprookje van het kapitalisme is ondermeer gebaseerd op het idee dat concurrentie er voor zorgt dat er steeds betere en/of goedkopere oplossingen komen. Maar bedrijven zelf weten dondersgoed, dat ze elkaar niet kapot moeten concurreren. En dus, als het maar even kan, gaan ze concurrentie uit de weg of schakelen die uit.
Bijvoorbeeld met behulp van het veelgebruikte marketing assessment tool Porter’s Five Forces om de aantrekkelijkheid van een industrie te bepalen. Aan de hand van de uitslag kunnen bedrijven er voor kiezen om al dan niet een markt te betreden of juist te verlaten.
Zo niet: dan zullen bedrijven niet toetreden tot de industrie of die willen verlaten.
Bedrijven zijn dus continu op zoek naar mogelijkheden om hun wil aan anderen op te leggen. Zelfs als ze hun uiterste best doen om leveranciers te dwingen tot het verlagen van prijzen, wat mogelijk tot goedkopere producten en diensten kan leiden, is het maar de vraag of dat maatschappelijk gezien gunstig is, want mensen zijn op het ene moment consumenten op zoek naar een goed product voor een lage prijs; maar op een andere moment werknemer of (kleine) ondernemer die graag een goed salaris wil verdienen.
Het zou de taak van de overheid moeten zijn om burgers te beschermen tegen al te grote macht van grote bedrijven, maar dat lukt steeds minder goed. Gewetenloze verdienmodellen maken in toenemende mate de dienst uit.
Conclusie
Tijdens mijn eigen studie begin jaren negentig werd mij nog verteld dat bedrijven steeds naarstig op zoek zijn naar innovatieve oplossingen om problemen van mensen op duurzame manier op te lossen. Om die reden vond ik vaak moeilijk om te begrijpen waarom het steeds zo vaak lastig was om producten op de markt te krijgen die een positieve bijdrage zouden leveren aan het duurzaam geluk voor iedereen.
Het vak Strategic Product Innovation leerde mij: als je echt iets nieuws wilt verzinnen, kun je aan de industriezijde beter juist niet samenwerken met bedrijven met gevestigde belangen.
Maar mijn ervaring met de marktzijde was juist weer: die staren zich behoorlijk blind op gevestigde bedrijven. Neem nou gemeentes die voor meerdere jaren afspraken maken met leveranciers van speeltoestellen.
Het is ook al helemaal een illusie om te denken dat bedrijven de problemen van mensen voor eens en voor altijd op willen lossen. Duurzaamheid? Een “duurzaam verdienmodel” draagt zelden bij aan het duurzaam geluk voor iedereen.
Het geven Strategic Product Innovation was al met al een zeer nuttige maar ook uiterst ontnuchterende ervaring. Het hielp mij de oorzaken van het falen van ons sociaal-economisch-politieke systeem beter begrijpen.
Als ik voortaan echt een positieve bijdrage wil leveren op het gebied van duurzaam geluk voor iedereen, moet ik me niet meer af laten leiden door corrumperende verdienmodellen.